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    石油科研人才多樣化培養模式探析

    時間:2019-11-21 15:43:59 編輯:凈溪知網查重

    摘要:以KT研究院為例, 通過研究國內外一些中高級科研人才培養模式, 結合本單位的實際情況及多年的人力資源管理經驗, 同時借鑒其他兄弟油田的人才培養模式, 深入研究論證員工培養模式, 力圖能夠有助于石油企業改進員工素質培養模式, 做到既能提高員工綜合素質又能提高培養效益, 為油氣勘探開發發展提供人力資源保障.


      關鍵詞:員工; 培養; 模式; 初探;


      1 前言


      石油企業員工隊伍呈現年輕、高學歷, 思想活躍, 自主性強、超越意識和創新意識強, 重視自我發展、需求多元化、需求層次高等特點."十二五"以來, 隨著勘探程度的提高, 勘探對象更加隱蔽、復雜, 發現難度越來越大, 這就需要科研人員解放思想、勇于創新才能實現勘探大突破.由于油氣勘探壓力非常大且受限于用工總量、人工成本控制, 大部分石油科研人員忙于完成科研生產任務, 理論知識較為老化, 而近幾年畢業的年輕科研人員則專業知識單一、現場經驗欠缺、解決實際問題的綜合能力亟待培養, 科研隊伍整體"能力素質滯后"、"能力與結構錯位"等.筆者所在單位人力資源部門有針對性地進行問卷調查, "培訓機會"在22個調查問項中得分最后, 有力印證說明這種情況, 由此可見, 加強石油科研人員培養, 提高石油科研隊伍整體素質已刻不容緩.


      本文首先對國內外科研人員培養模式進行收集掌握, 然后針對石油科研人員培養模式進行探索研究, 力圖尋找出合適的培養模式, 以提高石油科研人員整體素質, 解決"能力結構失衡"等問題, 充分挖掘石油科研人員的人力資源潛力, 使科研隊伍精干高效, 形成合理的人才隊伍, 以滿足油氣勘探持續發展的需要.同時對科研人員培養效益評價進行研究, 以期引起石油科研院所對培訓評價工作的重視, 提高人才培養效益.


      2"導師帶徒"培養模式


      石油科研工作需要很豐富的工作經驗, 這些工作經驗是專家們長期科研工作感悟的結果, 不易用語言表達與傳播.而隱性知識的傳播是指必須借助人際間的傳播, 即指從"人到人" (People-to-People, 簡稱PtoP) 的傳播方式來實現.因此"導師帶徒"培養模式是最理想的隱性知識傳播模式, 在導師的指導下, 在"干中學"的過程中可以獲得很多隱性類知識 (工作經驗技巧) .為充分發揮學科帶頭人和專家"傳、幫、帶"作用, 實現石油科研隊伍的良性循環和有序接替, 有力推進科研人員素質上水平.可根據油氣勘探發展需要和科研隊伍狀況, 廣泛開展"導師帶徒"培養活動, 培養模式的具體做法:


      (1) 進行培訓需求分析, 確定培訓數額與評估指標.根據石油科研院所發展, 針對各種專業、層次科研人才的需求, 在認真分析員工素質建設需要、基本功評估情況及專項能力提升需求基礎上, 結合培訓計劃, 統籌資源分配, 編制年度"導師帶徒"培訓計劃, 確定培訓數量與標準, 按照有關標準確定并細化考核質量要求與評估指標.


      (2) 建立健全并定期調整導師人才庫.根據石油科研院所實際情況, 合理劃分導師專業類別, 明確導師條件和標準及要求 (在本專業領域具有較高的理論水平、豐富的實際工作經驗和良好的職業道德及工作作風, 有良好的合作精神, 有輔導他人的耐心, 認同分公司企業文化) , 每2年定期更新一次導師庫人選, 形成能進能出的導師人才管理系統.


      (3) 明確導師、徒弟的權利和義務.通過制度明確導師、徒弟各自的權利和義務.


      (4) 師徒關系確立.導師、徒弟進行雙向選擇, 結成師徒關系, 并通過《師徒協議書》明確各項計劃和任務, 雙方在基層單位、人力資源部門督導下開展相關工作.


      (5) 過程管理與評估.一是導師應在接收徒弟后7個工作日內根據培養目的和崗位說明書要求, 制訂針對徒弟的每個階段的培養計劃, 帶領徒弟熟悉工作環境、各部門各科室職能等基本信息.二是各單位對"導師帶徒"進行登記管理, 列入員工考核內容, 并作為使用和獎懲的重要依據之一.三是協議期滿, 按規定進行考評鑒定, 如徒弟全面達到協議約定的培訓內容要求, 熟練掌握本崗位所需技術技能, 并能獨立開展相應工作, 即可出師.四是鑒定結論分"準予出師"、"延期出師"兩個類別.五是考評成績列前20%的, 鑒定結論為"準予出師"并認定為"優秀徒弟", 考評成績在前20%之后, 考評合格的, 鑒定結論為"準予出師"并認定為"合格徒弟", 考評不合格的, 鑒定結論為"延期出師", 延長期限.


      (6) 嚴格考核獎懲.一是針對普及型導師帶徒, 在師徒關系存續期間, 按月發放導師帶徒一定額度獎金;二是鑒定結論為"準予出師"并認定為"優秀徒弟"的, 給予導師一定金額的一次性獎勵;三是"導師帶徒"工作納入各單位的季度、年度績效考核, 作為各單位主要負責人業績考評的重要內容.


      KT研究院自2003年以來就推行"導師帶徒"教育培訓工作, 截至目前共有190余年名輕員工通過"導師帶徒"快速成長, 2016年共有12對"導師帶徒"圓滿完成《師徒協議書》培訓內容要求, 3位導師、3位徒弟分別被授予優秀導師榮譽稱號、優秀見習生榮譽稱號.2017年共有31對結成提高型"導師帶徒", 約占全院科研人員的30%.新入職的8名員工中的4名博士研究生實行"雙導師"培養.各種有效舉措充分調動了導師、徒弟的積極性, 造就了一大批勘探研究中堅力量.


      3 網絡培養模式


      "電子學習" (e-Learning) 概念已被全球企業、教育機構所接受, 演繹了教育培訓新的趨勢.e-Learning培訓教育方式, 以計算機多媒體和互聯網技術為實現手段, 無需面授, 就能達到培訓目的的全新培訓方式.通過網絡和有關高校、科研院所連接, 基于企業發展的需要, 突出在技術創新、人才培訓, 發揮高校和科研院所的"聚合效應".石油科研院所可把多媒體、互聯網和有關培訓軟件結合運用建立完善的e-Learning培養體系, 然后組織本單位有關專家或與有關高校科研院所合作針對油氣勘探專業特點開發出有關油氣勘探新理論、新技術、新方法、新思路、新成果等培訓課件, 做好數據庫管理, 建設一個完善的教育培訓信息平臺.科研人員可利用完善的網絡系統, 通過視頻、動畫、在線測試和評估等多媒體手段實現數字化培訓, 使學習和工作融為一體成為可能, 同時提高學習的趣味性、可見性、互動性.科研人員能夠完全控制培訓的時間和地點, 促進科研人員的自我學習和自我提高, 增強他們的自主學習意識, 同時也提高培訓效率, 降低培訓成本, 克服工學矛盾和時空限制等問題, 使學習具有系統性、重點性、選擇性, 完全滿足科研人員發展的需要.


      KT研究院充分利用"中國石化遠程培訓系統", 分層次制訂院級、科室遠程培訓必修課程, 并把其納入季度、年度考核.要求全員每月至少登錄該系統學習1次, 全年學習積分不少于40標準學時 (學分) (每季度不少于10學時) , 收到較好效果, 有效促進員工素質提升.


      4 輪崗培養模式


      企業的培訓培訓是在員工本職工作崗位以外, 根據企業總體戰略, 結合企業人力資源部門的培訓計劃, 到本企業的其他部門或崗位接受期限不長的培訓.一般完成輪崗培訓以后, 員工需要回到原來的崗位繼續工作.歷史上的輪崗是為了培養業主的血緣繼承人為目的, 并不是制度化的措施.在現代企業中, 這一方法被推廣應用到更大的范圍, 成為能力開發系統中一項重要制度, 并被演化為交叉培訓這一在全球大的跨國企業普遍流行的操作方式.


      輪崗培養給企業帶來的益處: (1) 有利于不同部門的員工從不同的角度全面考慮其它部門的實際情況實現信息共享; (2) 消除僵化, 活躍思想; (3) 從企業的長遠發展考慮, 為培養骨干做準備; (4) 解決企業員工隊伍"能力結構失衡"等問題, 使隊伍精干高效; (5) 有利于提高員工綜合素質; (6) 降低了培養成本; (7) 有利于調動員工的工作積極性.


      KT研究院前幾年把部分從事石油地質的年輕科研人員安排到目標處理解釋中心從事石油物探解釋工作一段時間, 再讓其回到原來的研究室從事科研工作, 結果該科研人員的專業技術綜合能力得到明顯提升.油氣勘探研究主要涉及的專業是石油地質、石油物探、石油測井等專業, 讓科研人員進行交叉培養, 可快速提高科研人員的專業知識面和綜合分析及解決實際問題的能力.


      5 壓擔子促成長培養模式


      為新員工、年輕科研人員成長創造條件, KT研究院大膽放手讓他們承擔相關科研課題和生產任務, 許多優秀的新員工、年輕員工通過競聘擔任項目長或技術首席.2017年, KT研究院工作5年以內的科研項目長、技術首席已占總數的44%, 大批新員工已成長為科研技術骨干.


      6 崗位練兵技術比武培養模式


      KT研究院建立健全了石油地質、測井、科技情報、試驗分析、檔案管理等專業崗位練兵、技術比武題庫, 崗位練兵和技術比武已形成常態化, 定期不定期結合實際組織開展各專業崗位練兵活動和技術比武, 使之成為常態化.2017年KT研究院組織地質專業、地震資料解釋、測井資料綜合解釋、軟件繪圖、檔案管理、公文管理等7個專業技術比武, 共計150多名員工踴躍報名參加技術比武 (約占員工總數的60%) , 7名成績第一的參賽員工被授予技術標兵、16名成績優異的參賽員工被授予技術能手, 除授予榮譽稱號還給以相應職位積分, 促進職位晉升.通過崗位練兵、技術比武, 有效調動廣大員工參與學習培訓的積極性, 大幅度提升了員工的專業能力和綜合素質, 為企業可持續發展提供人力資源保障.


      7 專家工作室培養模式


      積極探索建立專家工作室制度, 可根據科研生產需要, 圍繞核心科研生產任務和重點工作, 結合科研隊伍建設, 分類、分層次構建專家工作室.以各類專家為核心, 緊緊圍繞關鍵技術、前沿課題、聚集科研人才, 組建專家工作室, 以專家工作室建設為抓手, 通過對各類人才、技術資源的有效整合利用, 搭建促進中青年科研人員成長以及專家自我提升的平臺, 打造高層次的科研團隊, 帶動科研隊伍整體素質和科研能力的提升, 達到"育人才、出成果、解難題、創效益"的目標.具體做法: (1) 明確工作室專家標準和要求.專家是專家工作室的核心人物, 是引領專家工作室團隊開展工作的"引擎", 所以對工作室的專家應該有明確標準和要求; (2) 完善專家工作室及專家的產生流程; (3) 建立健全專家工作室的組織機構及章程制度.


      8 培養模式實施效果


      經過幾年的實施, 取得以下一些成效:


      (1) 新的培養模式促進了員工觀念的轉變.新的培養模式極大地促進了單位 (部門) 和員工個人能力提升意識, "能力、效率、業績至上"的觀念日益濃厚.


      (2) 新的培養模式促進員工實現職業規劃.現在員工們都非常清楚, 只有能力提升, 才有可能實現職位晉升.因此, 根據職業規劃進行縱向、橫向發展, 形成一專多能、復合型人才, 促進員工成長與發展.


      (3) 形成了"要我干"轉變為"我要干"的人人有危機的實干文化.新的培養模式充分調動了廣大員工的積極性, 在高速度、高效率、高壓力的勘探模式下, 始終保持旺盛的研究熱情, 積極的創新精神, 嚴謹的工作態度, 促進了干成事的人有成就、不干事的人有危機的實干文化.


      (4) 促進年輕干部快速成長、優化干部隊伍.通過加強年輕干部選拔培養, 筆者單位研究室基層干部 (含副主任師以上專業人員) "80后"比例由2014年的27.5%上升到45.45%, 優化了基層干部年齡結構.2015年, 基層干部年度綜合考核評價結果顯示, 新提拔的基層正職在年度綜合考評中得分較高、名列前茅為第1和第5名 (總共13人) , 干部培養得到廣大員工的認可.


      (5) 激發廣大員工的創新潛能, 提升科研核心競爭力, 推動油氣勘探持續發展.新的培養模式充分調動了廣大員工的積極性和創造性, 激發了廣大員工創業干事的活力與熱情, 做細做精基礎研究, 做好做強生產課題, 不斷提高科研成果質量, 不斷提高油氣勘探部署成功率, 推動企業持續健康發展.


      9 結束語


      KT研究院通過多樣化的人才培養, 逐步形成由知名度專家擔當領軍人物、專業齊全、老中青搭配合理, 形成較為科學合理的高素質員工隊伍 (其中2位優秀的80后員工工作7年即成長為技術領導 (處級干部) , 部分已成長為研究室主任、副主任、副主任師) , 成效顯著, 為油氣勘探發展做出有力支撐.科研項目優秀率由2012年的60%提高到2016年上半年的81%, 科研創新取得了成果豐碩, 有效促進了油氣綠色勘探、高效勘探和商業大發現, 為中國石化油田板塊做出了較大貢獻!


      參考文獻


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